Вице-президент «Норникеля» также рассказал о применении цифровых инструментов в сфере охраны труда и промышленной безопасности.
Вице-президент по экологии и промышленной безопасности «Норникеля» Станислав Селезнев рассказал о трансформациях в сфере охраны труда и экологии, мотивации руководства и рабочих и о том, как в компании решают вопросы промбезопасности с помощью технологий.
— Наша задача — снижать смертельные несчастные случаи, а не гнаться за цифрами. Поэтому первое, что мы сделали — вообще отменили цели на коэффициент LTIFR, — рассказал Станислав Селезнев в интервью EcoStandard.journal.
Lost Time Injury Frequency Rate (LTIFR) — коэффициент частоты травматизма, отражающий частоту травм, влекущих за собой потерю трудоспособности, активно используемый в мировой практике при оценке состояния охраны труда. В компании пришли к выводу, что погоня за цифрами может приводить к сокрытию случаев травматизма, а это неприемлемо — чтобы делать выводы и разрабатывать программы необходим анализ полного набора нарушений.
— Мы заявили, что хотим знать обо всех случаях и расследовать их, пообещав, что в результате расследования никого не будем карать. С 2021 года мы не наказываем и не лишаем премий за происшествия, но, если узнаем о сокрытии — сразу увольняем, — рассказал вице-президент «Норникеля». — В 2022 году благодаря новому подходу у нас появилась возможность расследовать все несчастные случаи и привлекать к этим руководителям и свидетелей. Трезво оценив ситуацию, мы сократили количество стандартов по охране труда с 21 до 14, убрали огромное количество ненужных программ, выявили основные первопричины травмирования и уже по каждой из них точечно сделали программу. Мы избавились от формализма, ушли от заполнения кипы бумаг. Как результат мы декларировали снижение смертельного травматизма — с 11 случаев в 2021 году до 4 случаев в 2022 году. За всю историю «Норникеля» не было такого низкого результата. Дальнейшая наша задача — так же качественно расследовать несчастные случаи, так же знать обо всех случаях и предлагать мероприятия по их предотвращению, и тогда мы автоматически придем к нулевому смертельному травматизму.
Трансформация началась с руководства.
— Действительно, все идет от лидера, и прежде всего — от высшего руководства, поэтому изначально свои идеи мы донесли до президента компании. Затем собрали правление и рассказали о новом видении — об отмене многих документов и программ, отмене некоторых показателей и карательной системы. Все это было достаточно ново и необычно для крупной промышленной компании, тем не менее, все члены правления согласились, и дальше мы каскадом пошли к директорам дивизионов. Вся эта работа велась с конца 2021 года и в течение всего 2022 года, — напомнил Станислав Селезнев. — Мы договорились с правлением, что если у руководителя завода или рудника в течение года будет один смертельный несчастный случай, то он лишается абсолютно всех годовых бонусов. Если в течение года появляется второй смертельный случай — увольняем директора подразделения. Почему нужны такие жесткие меры? Чтобы директор был кровно заинтересован в том, чтобы безопасность на его предприятии возросла.
Теперь директора обращаются к вице-президенту по экологии и промышленной безопасности за помощью: вместе проводят аудит предприятий, выявляют основные проблемы, анализируют происшествия, и он определяет набор необходимых мероприятий по охране труда.
— Затем директор начинает работу с нижестоящими руководителями, ведь это и их мотивация — держаться за свои рабочие места. Конечно, такая работа была бы неполноценной, если бы мы не общались с рабочими, объясняли, зачем им это, — рассказал Станислав Селезнев.
Развернув такую деятельность, в компании открыли институт внутренних тренеров по охране труда с привлечением внешних преподавателей:
— В настоящее время у нас два основных тренинга — по динамической оценке рисков и поведенческому аудиту безопасности. Динамическую оценку рисков мы внедрили для рабочих, причем они проводят ее без документарных заполнений, а учатся оценивать опасности вокруг себя. Почему это нужно? Жизнь стала очень комфортной: мы не смотрим по сторонам переходя дорогу, лишний раз не пытаемся вспомнить информацию, а предпочитаем «гуглить», и в такой обстановке человек перестает видеть риски. Люди зачастую не думают перед тем, как что-то сделать, и, по их признаниям, тренинги по динамической оценке рисков открывают им глаза на многое. У линейных руководителей проблема в том, что часто они не умеют разговаривать с рабочими. Они умеют кричать, проходить мимо них не глядя, изображать занятость, и высок риск того, что однажды они пропустят опасную ситуацию. А мы учим руководителей видеть опасности, понимать, к чему они приведут, и разговаривать об этом с работниками — проводить поведенческие аудиты безопасности (ПАБ), которые еще в начале нулевых были привезены в страну компанией «Дюпон».
Как отметил Станислав Селезнев, в России этот инструмент не очень прижился, но в «Норникеле» его доработали:
— Абсолютно для всех руководителей мы проводим тренинг по ПАБ, но не заставляем их проводить аудит со своими работниками, а доносим, что это хороший инструмент для предотвращения травматизма, пользоваться же им или нет — личная ответственность каждого. Рабочих мы учим искать вокруг себя риски с помощью динамической оценки, руководителей — разговаривать с рабочими с помощью поведенческого аудита. Это два базовых тренинга, проводимые нашим институтом внутренних тренеров по ОТ, и от обеих сторон зависит, как эти знания будут работать на снижение травматизма.
Важнейшая роль в вопросах снижения уровня травматизма и улучшения охраны труда отводится сами работникам – именно они видят, что происходит на местах и оценивают риски.
— Естественно, у нас есть инструмент отказа от работы, а также определенный порядок информирования руководителя. Раньше руководитель мог закрыть глаза на жалобы работников, но мы учим его, что делать в такой ситуации, пытаемся разорвать этот узел. Знаете, не нужно даже ходить по предприятию и искать проблемы — любая созданная нами служба надзора не увидит столько, сколько ежедневно видит работник, поэтому наша задача — сделать так, чтобы работник сам захотел увидеть опасность и рассказать о ней руководителю, — подчеркнул Станислав Селезнев. — Я говорю, что у службы охраны труда есть два пути. Первый — это «крестовый поход», когда вы приходите и выстраиваете систему тоталитарного страха, и при этом вам нужно стоять над этим всем и смотреть, потому что как только вы отвернетесь — кто-то будет пытаться что-то нарушить. И второй путь — «миссионерский», когда вы доносите до работников то, во что они сами начинают верить, и таким образом мотивируете их на безопасность. Мы идем по второму пути.
Вице-президент «Норникеля» также рассказал о применении цифровых инструментов в сфере охраны труда и промышленной безопасности.
— «Норникель» действительно очень цифровизированная компания, но мне кажется, охране труда здесь еще есть куда двигаться. Главное в таких проектах — убрать человека из опасных условий труда, — подчеркнул он. А в качестве примера привел работу по внедрению системы антинаезд, что особенно важно при работе людей рядом с тяжелой техникой под землей в условиях низкой освещенности.
— Еще один большой проект, который мы начали в прошлом году, связан с работой с грузоподъемными механизмами. В Мурманском транспортном филиале «Норникеля» на двух кранах установлена система, создающая на земле лазерную проекцию безопасного расположения груза в зависимости от его высоты и размера. Если в эту зону заходит человек, у крана включается сирена и он перестает работать. Так мы исключаем ошибку, обусловленную человеческим фактором, — рассказал Станислав Селезнев. — Хотелось бы отдельно сделать акцент на том, что не все нужно цифровизировать — надо концентрироваться на самых опасных операциях, где мы не можем гарантировать, что обучение или сознательное поведение человека предотвратит опасность.
В ходе интервью Станислав Селезнев рассказал о последствиях аварии на ТЭЦ-3 в Норильске, работе созданного несколько лет назад департамента экологии и Серной программе.
Фото: пресс-служба компании «Норникель»
