В. Потанин: "Любой компании необходима понятная инвесторам стратегия"

Владимир Потанин, генеральный директор компании «Норильский никель», в своем интервью, опубликованном на вкладке «Российской газеты» к Wall Street Journal,  рассказал о продаже зарубежных активов ГМК и о стремлении повысить эффективность компании»

-  В прошлом году вы последовательно продали некоторые активы в Австралии. С чем был связан выход компании с некоторых рынков? Было ли это частью стратегии?

-  Мы активно избавляемся от непрофильных активов, которые тянули компанию назад. Поэтому мы полностью вышли из инвестиционных проектов в Австралии, сохранили только одну австралийскую лицензию и в настоящий момент работаем над выходом из проектов в Африке. Выход из этих активов был запланирован задолго до начала политической турбулентности в нашей долгосрочной стратегии.

-  Насколько этот процесс влияет на работу «Норильского никеля»?

-  Мы частная и законопослушная компания, встроенная во все инструменты контроля регуляторов, представленная на международных биржах. Наша продукция обладает серьезной значимостью в экономике, в частности, мы поставляем никель для сталелитейной промышленности Европы. Геополитическое напряжение, которое мы чувствуем, не должно, распространяться на деятельность «Норильского никеля» - ввиду того, что компания глубоко интегрирована в мировые экономические процессы. Санкции экономического характера наносят ущерб всем участникам экономических отношений и всегда являются поражением политиков. Если политики вынуждены применять санкции, то есть уменьшать стоимость активов, которые находятся по периметру, значит, что-то у них работает не так.

«Норникель» чувствует себя комфортно в современных условиях, и мы не ожидаем, что санкции или какие-то другие меры политико-экономического толка затронут нас. Однако в любом случае у нас есть запасной план, который предусматривает диверсификацию валют, в которых мы храним свои средства, а также возможность еще больше переориентировать нашу компанию на азиатские рынки в случае возникновения проблем на других рынках.

-  В связи с чем вы решили разра­ботать в 2013 году новую стратегию ГМК «Норильский никель»?

- Любой компании необходима понятная инвесторам стратегия. По ней люди могут судить о том, насколько менеджмент способен эффективно управлять компанией. В основном стратегия подразумевала концентрацию на первоклассных активах и повышение эффективности управления.

- С чем связано закрытие никелевого завода на два года раньше, как оно вписывается в стратегию компании?

- Речь идет не о закрытии предприятия, а о переносе его мощностей на Надеждинский завод, и этот проект - часть производственной модернизации на всей площадке в Норильске. Никелевый завод был построен еще в 1942 году в черте города. Последние 25 лет руководство предприятия планировало закрыть его, но этого так и не произошло. Российское правительство согласилось поддержать предложенное нами досрочное закрытие завода на два года раньше запланированного срока. В связи с этим было решено обнулить экспортные пошлины на никель и медь, а сэкономленные средства мы направим на социальную адаптацию работников предприятия. Им предлагают готовые рабочие места на других производственных площадках или профессиональную переподготовку, если нет возможности устроиться по той же специальности. Поддержка правительства и наши пожелания сошлись вместе, и летом 2016 года мы полностью завершим историю никелевого завода. Это вместе с модернизацией других предприятий Норильского промышленного района приведет к сокращению выбросов в городе на 90%.

- «Норильский никель» - вторая по эффективности металлургическая компания в мире. Планируете ли вы выйти на первое место, и что для этого надо сделать?

-  Бизнес - это не спорт, где нет места кроме первого. Мой друг, всемирно известный хоккеист Вячеслав Фетисов, сказал, что первый шаг с пьедестала -всегда вниз. При долгосрочном планировании всегда есть две альтернативы. В зависимости от того, как мы будем вести горнорудную политику, у нас может быть либо больший объем товарной продукции при несколько меньшей EBITDA-марже, или наоборот. Сейчас мы поставили себе задачу сохранять рентабельность на уровне 40% для активов первого эшелона.